如上圖所展示的ITIL Service Support流程清晰地表達出一個認識：服務因事而起，因事而終。事件、問題、已知錯誤、變更、發布等等這些ITIL的術語雖然有著不同的含義，但從服務全局的角度看，它們只是“事”在不同階段的不同身份。

所以，管“事”的ITIL Service Support很形象地描述了IT運維的工作內容。

凡事皆有因。對IT運維來說，“因”自用戶起，“事”自服務臺入。

服務臺作為一項管理功能，它每天遇到的事兒最多：報修的，投訴的，咨詢的，商業機會，甚至還有騷擾等等。

沒有服務臺的時候這些都是混雜在一起進入IT運維各個服務小組。有了服務臺每一件事經過梳理、分配，然后站好隊、排排位，該去哪里去哪里。

作為IT運維流程的起點，服務臺做事始終要將“下一個流程”的意識貫徹在自己的工作中，不能亂排位置，亂指揮。安排妥當之后“事”自服務臺開始，流經事件管理、問題管理、變更管理、發布管理和配置管理等流程最后再由服務臺負責收尾完成一件事的處理閉環。

“事”由服務臺流轉至事件管理流程都是披著“事件”的外衣。事件管理流程關注的“事”定義比較明確，該我管的事，我絕不推脫。超出管轄范圍不該我管的事，升級成問題提交至問題管理。

因此，事件管理需要解決的事都是屬于已知的可控服務范疇。也可以理解為事件管理根據與問題管理協商而定的事件管理范圍，識別、處理服務臺轉過來的“事”。

之所以要強調事件管理是在一定范圍內處理“事”，主要是在處理時間上有限制要求。事件管理其實就是響應速度的管理。響應時間短、處理速度快是事件管理的做事風格。

但凡影響事件響應速度的“事”發生，事件管理需要做一個簡要的分析和診斷，要么提出可行的快速解決方案或應急措施，要么在沒有更好辦法的情況下“事”被當作事件立即升級。

超出事件管理能力范疇并提請升級的“事件”在ITIL中稱之為：問題。雖然“事”的性質在升級之后發生了變化，但事件管理里有關“事”的所有信息都將作為問題管理的參考依據，協助問題管理尋找問題發生的根源。

同樣，問題管理需要想辦法盡快將“問題”轉變為已找到問題根源的“已知錯誤”，提供應急措施或最終的解決方案以幫助事件管理盡快恢復用戶的業務運行。

并不是每一個問題都需要走變更管理流程。但變更管理的目的是糾正錯誤、解決問題。從這一點看，變更管理是在糾正錯誤的“事”。

一般而言，問題管理分析出已知問題，提交RFC到變更管理，變更管理進行解決?？墒且坏┳兏芾砜刂撇粐溃瑳]有對發布進行充分的測試，那么對事件管理和問題管理又將是新事件、新問題的產生開始。

發布管理做什么？發布管理是對變更做實質性執行的流程。不僅要忠實地執行變更，而且還要考慮“將要安裝的配置項、將要停止使用的配置項以及退出使用的配置項”，考慮到是變更對CMDB中配置項及其相關整體的影響。

發布的成功與否，需要事件管理提供的錯誤記錄來確認。由于發布事關重大，有計劃、有步驟地做“事”是發布管理做事的特點。

配置管理是一項基礎性的管理工作。配置管理做的“事”不比服務臺少，而且做好了很容易被忽視，做的不好又很容易被發現。吃力不易討好的做“事”是配置管理工作的真實寫照。

雖然有人認為ITIL Support中最重要的就屬配置管理，它不僅僅是服務臺和5個管理流程穩定運行的基礎，而且一個及時、完整、準確的配置庫將會給IT服務帶來極大的自信：之所以能夠做到準確地提供IT服務是因為我有一個非常完備的配置庫和運作良好的配置管理流程。

在ITIL框架下，一項IT服務已如工業化流水線上的商品，體驗著IT運維流程化帶來的高效率和高質量。流水化的服務生產引發的是對原有IT服務組織結構的調整。

統一的服務臺配合新的管理制度解決了客戶直接調用工程師的弊病。不同的“事”接入經過服務臺識別分配后，進入事件管理。隨之“事”的身份變換為事件、問題、已知錯誤、變更、發布等，完成一項服務由事發到消除的生命周期。

實施ITIL Service Support對于IT部門來說最大的改變是做“事”的方法。從過去的忙亂過渡為井井有條，從過去的跨組協調變為一以貫之的流程間協作。效率的提高不用多說，最關鍵的是流程化工作方式在慢慢改變著員工的工作思路。

IT運維強調“服務”二字，相比職能化管理模式流程協作更能體現出服務意識從而影響到員工的工作習慣進而達到：工作成習慣，習慣成自然的效果。

ITIL帶給IT部門的好處自然讓人心動，但如何實施ITIL是很多人心中的疑惑。是十個流程同時實施，還是一個一個的程實施，抑或是某些流程打包在一起先實施。那么，如何通過實施ITIL最終實現IT運維的“可控”、“在控”和“能控”？

具體的ITIL流程實施方式雖然沒有統一的標準，但是根據這些年的經驗來看，ITIL流程的實施基本上是兩種方式：漸進式和爆發式。

第一種ITIL實施方式被稱作：漸進式。這是一個循序漸進的過程。它有三個階段：初期、中期和遠期。初期一般只實現服務臺、事件管理和配置管理一個服務管理職能和兩個ITIL Service Support流程。雖然這只是實現了一小部分的流程，但走好這一步不僅可以提高ITIL實施的信心，而且能夠為以后的實施打下牢固的基礎。

中期的目標是建立問題管理、變更管理、發布管理、安全管理、繼續優化或強化配置管理以及ITIL Service Delivery中部分的管理流程。

在完成初期和中期的ITIL流程實施之后，IT運維基本可以實現“可控”和“在控”。“可控”要求的是基礎IT運維有流程，有職責；“在控”則是要求在“可控”的基礎上進行擴展，完善ITIL Service Support流程同時建立ITIL Service Delivery部分管理流程。

最后階段的ITIL實施就是要達到“能控”的目的?！澳芸亍钡囊饬x在于IT運維不僅具備服務提供的能力，而且具有服務戰略規劃的能力。

第二種ITIL實施方式被稱作：爆發式。這種方式曾在一些IT部門使用過，但效果很差。其中有管理問題，也有執行問題，但最根本的原因在于當條件不成熟的時候，一鍋端的實施方式不適合ITIL在內部的推廣。